INHOUDSOPGAVE | TERUG

Westerling in China

's Lands wijs, 's lands eer

Wie de ambitie heeft wereldwijd te opereren, kan niet om China heen. Daarom vertrok de toenmalige directeur van ExxonMobil's weekmakersfabriek in Rotterdam, Johan Bos, in 2005 naar China. Zijn verantwoordelijkheid was de veiligheid rondom de bouw van het Fujian-project. Dit project is de grootste investering van ExxonMobil in China tot nu toe. Hij kwam er al snel achter dat werken in dit immense land een wereld van verschil uitmaakt. Een nuchtere Hollander kijkt terug op zijn ritje in een mentale achtbaan.

TEKST JOHAN BOS / FRANK VAN DEN NIEUWENHUIJZEN | FOTO'S STEFAN DEWICKERE

De eerste tweeënhalf jaar van zijn uitzending woonde en werkte Johan Bos in Beijing. Daar trof hij de voorbereidingen voor de enorme klus. De bestaande raffinaderij, met een productiecapaciteit van 80.000 vaten per dag, werd uitgebreid tot een raffinaderij die drie keer zo omvangrijk was. Op hetzelfde terrein bouwde ExxonMobil een chemisch complex, met onder andere een stoomkraker, een aromatenfabriek en een polyethyleen- en propyleenfabriek. Een kwart van de miljardeninvestering kwam voor rekening van ExxonMobil en een kwart van Saudi Aramco. De resterende aandelen waren in handen van de Chinese staatsoliemaatschappij Sinopec en de provincie Fujian.

In 2007 ging de bouw van start. Johan verhuisde naar de omgeving van de plant. Hij kwam terecht in Xiamen, een redelijk moderne havenstad in het zuiden van China, recht tegenover het eiland Taiwan. Het complex werd in moordend tempo neergezet. Op het hoogtepunt werkten er zo'n 24.000 mensen mee aan de bouw. En in anderhalf jaar tijd waren de fabrieken klaar voor de start.

Hindernissen | Voor ExxonMobil betekent het Fujian-project een strategische uitbreiding van zijn investeringen in het land 'waar de zon nooit onder gaat'. Vooral op het gebied van chemicaliën en smeerolie waren we al eerder actief in China. Maar wat dit project zo uniek maakt, is zijn omvang en de combinatie van raffinaderij en chemische fabriek. Bovendien is er een marketing joint venture aan gekoppeld.

'Voor het eerst kom je nu benzinepompen tegen met het logo van Esso erop', vertelt Johan Bos trots. De keuze om tot een joint venture te komen maakten de onderhandelingen er in de beginfase er niet gemakkelijker op. 'De overheid dicteert namelijk de prijzen aan de pomp in China. Zo willen ze de inflatie beteugelen. En juist in die periode stegen de olieprijzen tot ongekende hoogte.'

En dat was niet de enige hindernis die ExxonMobil moest nemen. Het team waar Johan Bos deel van uitmaakte, liep tegen enorme culturele barrières op. 'We dachten: we brengen geld en kennis in, dus hebben we ook een stem in het kapittel. Daar dachten onze Chinese partners toch anders over. In het begin waren we dan ook vooral bezig ons eigen terrein te bevechten. Later verliep de samenwerking met de Chinezen aanzienlijk soepeler, omdat we ons aanpasten.'

Ook de totaal andere managementstijl die Chinezen gewoon zijn, leverde onverwachte en soms ronduit komische situaties op. 'Vaak nemen mensen die niet aan de onderhandelingstafel zitten beslissingen. Dan denk je dat je iets hebt bereikt, maar achteraf blijkt dat dan helemaal niet zo te zijn. Het voelde wel eens als een ritje in een emotionele achtbaan. En dan nog iets waar je pas door schade en schande achterkomt: gezichtsverlies is een van de ergste dingen die je een Chinees kunt aandoen. Liever de waarheid niet vertellen, dan je gezicht verliezen. Zo behoud je de relatie. De waarheid komt later wel. En dat is natuurlijk niet de manier waarop wij als ExxonMobil gewend zijn zaken te doen.'

Monitoren en adviseren | Toen in 2007 de verhoudingen waren bepaald en de contracten getekend, kwam de samenwerking goed op gang. 'Zeker op het gebied van veiligheid hebben wij veel kunnen bijdragen. ExxonMobil leidde de veiligheidsstudies in de ontwerpfase. En tijdens de bouw zijn veel van onze aanbevelingen ook daadwerkelijk overgenomen en gerealiseerd. De Chinese veiligheidsvoorschriften wijken op papier niet veel af van die wij kennen, maar de uitvoering is een andere zaak. We liepen dus veel rond op het bouwterrein. Onze rol daarbij was vooral monitoren en adviseren.'

'Aandacht voor veiligheid is verankerd in de cultuur van ExxonMobil. Wij beschouwen veiligheid als een wezenlijk onderdeel van de taak van leidinggevenden. In China ziet men dit als een verantwoordelijkheid van de veiligheidsafdeling. Tegelijkertijd kent men een strakke hiërarchie. Als de directe baas zegt dat het werk sneller moet, heeft dat meer impact dan een veiligheidsman die zegt dat je een steiger veiliger moet plaatsen. Maar de energie die we hebben gestoken in het trainen en coachen van veiligheidsmensen heeft zeker zijn vruchten afgeworpen.'

Voor Johan Bos zit het werk in China én bij ExxonMobil erop. Hij is nu met pensioen. Zijn ervaringen in China hebben een onuitwisbare indruk op hem gemaakt. Van zijn laatste boodschap kunnen we allemaal wat leren: 'Als je open staat voor andere culturen, jezelf wilt geven en bereid bent wat in te leveren van je eigen waarden en normen, zijn dit unieke ervaringen die zowel zakelijk als persoonlijk enorm verrijkend zijn.'

 Print

INHOUDSOPGAVE | TERUG